O Poder dos Indicadores de Desempenho

O Poder dos Indicadores de Desempenho
Dom, 06/Dez/2009 14:10 Artigos e Opiniões
por Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, rh, iso9001 e autor do livro empresas nuas) - www.mubarack.com.br / mubarack@terra.com.br

Não se gerencia o que não se mede...

Não se mede o que não se define...

Não se define o que não se conhece...

Não há sucesso no que não se gerencia.

Estas frases, atribuídas a W. Edwards Deming (célebre consultor americano), refletem a pura verdade: gerenciamento sem indicador é jogo sem placar. De uma forma geral, nossas empresas evoluíram muito no uso de indicadores de desempenho, mas ainda têm dificuldades em alguns aspectos. Vejamos algumas verdades sobre um INDICADOR DE DESEMPENHO:

1. Mede o resultado (efeito, meta). Número de horas de treinamento por homem/ano, número de propostas, número de visitas a clientes realmente não são indicadores de desempenho. Não medem o resultado. São números que precisam ser analisados, mas não caracterizam desempenho.

2. É a palavra chave para determinarmos OBJETIVOS para uma área ou empresa.

Um OBJETIVO tem seis partes: verbo + ID + situação atual + meta + prazo + retorno financeiro. Só há três hipóteses para o verbo: aumentar, diminuir ou manter. Todos os outros verbos identificam ações e não indicadores.

3. É tarefa fundamental do gestor definir seus indicadores de desempenho.

4. Mede os resultados de um processo ou de um conjunto de processos.

5. Sempre deve estar associado a um esforço gerencial. Não haveria sentido em medir se não houvesse esforços (planos de ação) para melhorar.

6. Sempre deve ter apenas UM DONO. E este DONO deve ter autoridade sobre as causas que influenciam no indicador.

7. Pode ser influenciado também por fatores externos, mas O DONO deve ser aquele que tem mais autoridade interna para atuar no indicador.

8. Não deve existir em número abundante. Mais do que cinco indicadores por gestor tira o foco.

9. Deve ter regras claras para ser medido. Há o exemplo clássico da mistura de custo variável com custo fixo. Os gestores falam em custos fixos mas não sabem quais todos os fatores que estão incluídos no cálculo do custo fixo.

10. Todos os níveis gerenciais devem possuir indicadores. Operadores não possuem indicadores.

11. Precisa de controle e de fidelidade no levantamento de dados, além de rastreamento. A acurácia de um indicador precisa ser auditada.

12. Normalmente, os indicadores mais importantes são os indicadores financeiros.

13. Indicadores com variáveis contínuas são melhores do que indicadores com variáveis discretas. Por exemplo, medir as horas perdidas com acidentes (o tempo é variável contínua) é mais eficaz do que medir apenas o número de acidentes (um acidente, dois acidentes).

14. É definido a partir do que se deseja gerenciar.

15. É definido a partir do cruzamento dos produtos de um processo X clientes dos processos, em termos de qualidade intrínseca, custos (incluindo produtividade), tempo de entrega e segurança.

16. Precisa de conhecimento do gestor para ser definido.

17. Existe em qualquer área.

18. Não pode ser confundido com um padrão. Eliminar indicadores do tipo “cumprimento de prazo para entrega de relatórios” é obrigatório na gestão moderna. Entregar um relatório no quinto dia útil é padrão e não é um indicador.

19. Precisa ser entendido por todos os envolvidos.

20. Precisa ser “emocionante”.

21. Precisa ser medido com frequência máxima de um mês (todo indicador anual não serve para nada).

22. Precisa ser desdobrado até o último nível de gestores.

23. Pode ter frequência de medição diária (indicadores operacionais ou itens de verificação).

24. Precisa estar integrado ao PDCA e analisado pelo menos mensalmente com Pareto e Ishikawa, podendo resultar planos de ação.

25. Deve ser entendido através de exemplos.

26. Indicadores que envolvam percentuais devem enxergar o lado ruim do desempenho. Por exemplo, tenho vários clientes que ficam irritados com a área de TI que apresenta um percentual de “sistema no ar” de 99,3 %” porque sentem que são mal atendidos. TI, ao invés de mostrar um número aparentemente excelente para interrupções, deveria usar “número de horas com o sistema fora do ar”. No exemplo, 0,7 % significa mais do que 5 horas sem sistema em apenas um mês, o que pode ser uma calamidade para uma empresa.

Fonte: Mubarack Consulting & Business School